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[경영교실] 티핑 포인트 리더십

티핑 포인트 리더십
유호현 | 2005.09.02 | 주간경제 848호 | LG경제연구원

전사적인 변화 관리를 이끄는 방법론으로서 급소와 핵심을 찾아내 폭발적 확산을 도모하는 것이 티핑 포인트 리더십이다.

티핑 포인트란?

사회의 큰 변화는 갑자기 발생하는 것이 아니라 점진적으로 나타나다가 어느 시점을 기점으로 급격히 확산되는 경향이 있다. 제품의 확산도 마찬가지다. 1984년 발명된 팩시밀리는 몇 해 동안 년 평균 8만 대 정도 팔렸으나 1987년에 들어 100만 대 이상 팔리면서 대 변혁을 이끌었다. 티핑 포인트는 이러한 커다란 변혁의 변곡점, 변화의 시작점을 말한다. 즉, 티핑 포인트 리더십은 어떤 급소와 핵심을 찾아내 폭발적 확산을 도모하는 리더십인 것이다.

피터 드러커는 그의 저작 ‘미래의 결단’에서 “조직은 끊임 없이 변화를 추구하지 않으면 안 된다. 조직의 성격은 급속하게 변화하며 오늘의 당연지사가 내일의 부조리가 된다.”라고 말했다. 더구나 산업간 컨버전스가 광범위하게 나타나고 글로벌 경쟁 등 경쟁 강도가 날로 격화되는 오늘날의 경영 환경은 기업으로 하여금 끊임 없는 변화와 혁신을 요구하고 있다.

그러나 조직의 변화와 혁신은 타성(Inertia)에 젖어 있는 조직 내부의 여러 장벽에 부딪히게 되는 경우가 많다. ‘블루오션 전략’의 저자 김위찬 교수는 그의 논문 ‘Tipping Point Leadership’(HBR, 2003)에서 이들 장벽을 변화의 필요성을 인지하지 못하는 인지 적 장애(Cognitive Hurdle), 자원의 부족(Resource Hurdle), 동기 부여의 부족 (Motivation Hurdle), 조직 내부의 반대 세력의 저항(Political Hurdle)의 네 가지로 정의하고 이를 극복하는 방법으로서 티핑 포인트 리더십을 제안했다.

티핑 포인트 리더십의 실행

티핑 포인트 리더십은 앞에서 언급한 조직의 네 가지 장애를 뛰어넘는 구체적인 행동 전략을 제시한다.

첫째, 조직원들로 하여금 간접적인 고객 조사에 의존하지 않고 시장의 새로운 현실에 직접 대면하게 해야 한다. 대부분의 회사 구성원들은 최악의 문제를 대면하게 되면 변화가 불가피하다는 결론을 스스로 내리게 된다. 따라서 조직원들이 사무실에서 나와 불만을 표출하는 고객과 현장에서 직접 만나도록 해야 한다. 이러한 방법은 조직 내에 만연한 과거 전략의 타성(Inertia)과 자기 중심적 인식의 잘못을 일깨워 주고, 현실에 대한 건전한 경각심을 불어 넣어 준다.

둘째, 효용을 극대화 할 수 있는 핫 스팟(Hot Spot)을 찾아 그곳에 자원을 배분해야 한다. 핫 스팟은 필요한 자원 투입은 적지만 높은 성과를 내는 활동을 의미한다. 티핑 포인트 리더십은 이러한 핫 스팟을 찾아내고 여기에 과감히 자원을 투입한다. 모든 조직에는 과거부터 있어 왔다는 이유 때문에 존속하는 활동들이 존재한다. 티핑 포인트 리더는 이러한 자원 낭비를 밝혀내고 이해 관계자들의 반대에도 흔들림 없이 그것들을 핫 스팟에 필요한 자원으로 대체한다.

셋째, 도전 과제를 분할하고 킹핀을 활용해야 한다. 뜬 구름에 쌓여 있는 변화가 아닌 성취 가능한 목표로서 도전 과제를 구체적으로 세분해서 나누어 주어야 한다. 동시에 볼링의 킹핀(정확히 맞으면 나머지 핀을 모두 쓰러뜨리는 핀)과 같은 영향력이 크고 호소력 이 있는 주요 인물을 과감히 발탁하고 이들이 새로운 전략 방향에 매진하도록 독려해야 한다.

넷째, 전략 변화로 인해 이익을 얻는 사람들을 적극적으로 끌어들여야 한다. 공적 조직이든 사적 조직이든 조직의 정치성은 피할 수 없는 현실이다. 조직 내 반대 세력을 견제하기 위한 가장 효과적인 방법은 변화로 인해 가장 큰 수혜를 볼 사람들에게 권한을 나누 어 주는 등 그들과 적극적으로 연대하는 것이다. 이를 통해 조직 내·외부의 정치적 반대를 견뎌 낼 수 있으며, 동시에 반대자들을 고립 시킬 수 있다.

출처: LG경제연구원