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리더의 성공, 팔로워십에 달려있다

리더의 성공, 팔로워십에 달려있다

리더십은 리더 혼자 만의 노력으로 이루어지는 것은 아니다. 성공하는
기업, 성공하는 리더를 위해서는 리더와 뜻을 함께 하고 행동하는 건전
한 팔로워(Follower)가 필요하다.

대다수의 사람들은 몰락해가던 공룡 기업 IBM의 성공적인 부활은 루 거
스너라는 걸출한 리더가 있었기에 가능했다고 말한다. 하지만 경영학의
대가인 헨리 민쯔버그의 생각은 좀 다른 듯 하다. 민쯔버그는 루 거스너
가 모든 것을 다 한 것으로 알려져 있지만, 사실 루 거스너는 구성원들
이 IBM의 부활을 위해 최선을 다 할 수 있는 여건만 만들어 주고, 정작
자신은 뒤로 적당히 물러서 있었다고 이야기한다. 리더와 뜻을 함께 하
고 행동하는 구성원(팔로워)들의 역할 또한 리더십 못지 않게 중요함을
시사하는 바라 하겠다.


안되면 리더 탓?

성과가 좋지 않거나 일이 잘못되었을 때, 리더만을 비방하거나 리더에
게 모든 책임을 지우는 경우가 종종 있다. 조직에서 경영상 중추적인 역
할을 수행하며, 높은 위상을 갖고 있다는 면에서 경영 성과에 대한 최
종 책임을 리더가 진다는 것은 어느 정도 이해할 만 하다. 그렇지만, 손
뼉도 마주 쳐야 소리가 난다고 했던가? 리더 혼자만 뛰어난 실력을 갖
고 있거나, 홀로 고군분투한다고 해서 좋은 성과를 얻을 수 있는 것은
아니다. 리더의 비전을 함께 바라보고 이를 뒤에서 적극적으로 지원하
는 팔로워십 또한 절실히 필요하다. 리더와 함께하여 조직을 성공으로
이끄는 팔로워들이 있는가 하면, 리더의 노력을 헛되게 하여 조직과 리
더를 실패의 나락에 빠뜨리는 팔로워도 있다. 그 몇 가지 대표적인 유형
과 특징을 살펴보자.
리더를 죽이는 팔로워십


● 팔로워임을 거부하는 팔로워

‘사공이 많으면 배가 산으로 간다’라는 속담이 있다. 모든 사람이 리
더임을 자처하는 상황이 얼마나 위험한지를 잘 보여주는 말이다. 조직에
서도 자신이 팔로워 본연의 역할을 하기 보다는 마치 리더인 양 생각하
고 행동하는 사람들이 있다. 이들은 상당한 수준의 역량과 경험을 근거
로 강한 자신감과 자존심을 갖고 있기 때문에, 리더가 주목 받는 만큼
자신들도 주목 받기를 원한다. 이들은 ‘내가 리더보다 못한 것이 무엇
인가, 나도 잘 할 수 있는데….’와 같은 생각을 하곤 한다. 그 결과,
이들은 리더가 내리는 의사 결정에 대해 감정적으로 반발하거나 비판하
는 경우가 있다. 더욱이 나름대로의 대안 제시를 위한 비판보다는 무조
건적인 비판, 소위 ‘딴지’를 걸기도 한다는 것이 더 큰 문제이다.

리더와 팔로워는 나름대로 해야 할 역할이 다른데 팔로워들이 모두 리더
의 역할만을 원한다면 조직이 원활히 굴러갈 수 없다. 팔로워들의 반대
를 무마하고 동참을 이끌어 내기 위해 리더는 일일이 설득의 과정을 거
쳐야 하기 때문이다.


● ‘여기는 내 땅’, 텃세형 팔로워

리더의 자리에 처음 오르거나, 새로운 조직을 맡게 된 병아리 리더를 대
상으로 소위 ‘텃세’를 부리는 유형이다. 이러한 유형의 팔로워들은 특
정 조직에 오랜 기간 근무했거나 부서 내 여러 사람과 폭 넓은 인간 관
계를 맺고 있는 사람에게서 주로 나타난다. 텃세형 팔로워는 병아리 리
더의 실수를 감싸거나, 리더가 새로운 환경에 적응할 수 있도록 도움을
주기 보다는 텃세부리기와 같은 행동으로 리더가 발 붙일 틈을 주지 않
는다.

새롭게 리더로 승진한 사람이나, 신 조직을 맡게 된 리더들은 아직 세부
적인 조직 현황에 대해 깊이 알지 못할 뿐더러, 새로운 자리에도 익숙하
지 않기 때문에 모든 것이 어설프기 마련이다. 이런 시기에는 일시적으
로 리더가 제시하는 방향과 방침이 다소 혼란스럽더라도 이를 이해하고
적극적으로 협조해주는 팔로워들이 필요하다. 초기에 팔로워들이 리더
를 제대로 받쳐 주지 못한다면, 병아리 리더는 잠재되어 있는 리더십을
채 발휘해보지도 못하고 자리에서 물러날 가능성이 높다.


● 불평 불만형 팔로워

리더에 대한 불만을 여기 저기 퍼뜨려 리더의 부정적인 이미지를 형성함
으로써 조직 안팎에서 리더십을 훼손하는 유형이다. 이런 팔로워들은 불
만이 있을 경우, 리더와 직접 대면하여 이야기하고 건설적인 방향으로
문제를 풀려 하기 보다는, 주변 사람과 이야기하면서 불만을 해소하려
는 경향이 있다. 예컨대, ‘상사가 내린 결정에 대해 내가 이런 식으로
수정해야 되지 않는가라고 말했는데, 잘 받아들이지 않더라…. 내 상사
는 고지식하고 자기 주장만 너무 센 거 같다’고 말하곤 한다. 이런 팔
로워 유형이 미치는 가장 큰 부정적 영향은 구성원들의 리더에 대한 신
뢰 형성을 막을 수 있다는 점이다. 특히, 리더에 대한 사전적인 정보가
없는 신입이나 외부 고객들에게 리더에 대한 부정적인 이미지를 심어
줄 수 있는데, 이는 리더는 물론, 회사나 팔로워 자신에게도 도움이 되
지 않는다.


● 예스맨형 팔로워

리더에게 항상 듣기 좋은 말만을 하거나, 리더나 회사에 대한 부정적인
정보를 의도적으로 차단함으로써 리더를 현실로부터 괴리시키는 유형이
다. 흔히 말하는 간신(奸臣)이나  예스맨(Yes-man)이 이에 해당된다. 학
연, 지연 등을 이유로 리더와 과다하게 사적인 친분을 쌓거나, 사조직
을 만드는 팔로워들도 여기에 해당된다. 이러한 유형은 리더의 바른 생
각과 합리적 경영을 가로 막거나 자신의 이익만을 챙긴다. 또한 조직 내
에서 파벌을 만들어 팀웍을 저해하는 경우도 있다.

역사를 돌아보면 이런 유형의 팔로워를 쉽게 접할 수 있다. 삼국지에 나
오는 황제를 측근에서 보필하던 환관들로 이뤄진 십상시(十常侍)가 대표
적인 예다. 당시 황제였던 영제는 십상시를 너무나 총애하여 다른 사람
들의 말은 듣지도 않았다고 한다. 채옹이라는 신하는 영제에게 상소를
올려 외척과 십상시를 멀리 할 것을 간언했지만, 영제는 채옹을 헐뜯는
십상시의 말만 믿고 오히려 채옹을 멀리 내치고 만다. 십상시에 둘러싸
여 있던 영제에게는 채옹과 같은 충신의 말은 거짓으로 들릴 수밖에 없
었던 것이다. 십상시는 영제의 눈과 귀를 막아버리고 자신들의 사리사욕
을 채우기에 급급했고, 혼란에 빠진 나라는 결국 황건적의 난으로 망해
버렸다.


● 시키는 것만 하는 팔로워

자신에게 주어진 일은 나름대로 성실하게 수행하나, 그 이상의 창의적
인 생각이나 리더나 조직을 위한 적극적인 행동은 하지 않는 유형이다.
이들의 가장 큰 특징은 책임감 부족과 소극적인 태도라 할 수 있다. 이
들은 충분한 역량을 가지고 있으면서도 조직에 대한 주인의식이나 리더
에 대한 애착이 부족하여 ‘적당히 하면 되지’, ‘이 정도 하면 나머지
는 리더가 알아서 해 주겠지’ 등의 생각을 하곤 한다. 그 결과 회사를
위한 적극적인 의견 개진 또는 개선 활동이나 자신의 업무 영역을 넘어
서는 추가적인 노력이 드는 일에는 소극적인 태도를 보인다.

이러한 팔로워들은 어찌 보면 앞서 언급한 유형보다는 상대적으로 리더
를 덜 죽이는 유형이라 말할 수도 있겠지만, 리더가 모든 일에 끊임없
이 관여하고 일을 챙기게 만들어 정작 리더로서 집중을 해야 할 중요한
일에 신경을 쓰지 못하게 할 가능성이 높다.

이와 같이 리더를 죽이는 팔로워가 있는 반면, 리더를 살리는 팔로워도
있다.


리더를 살리는 팔로워십

‘Built to Last’의 저자인 제리 포라스는 ‘위대한 2인자들(Co-
Leaders)’이라는 책의 추천사에서 ‘지속적으로 위대한 기업을 경영해
나가기 위해서는 통찰력 있는 최고경영자와 그를 보조할 위대한 2인자
또한 필요하다’고 지적한 바 있다. 최고경영자가 위대한 2인자를 필요
로 하듯이, 리더 역시 자신을 도와줄 팔로워가 필요하다.


● 리더 입장에서 생각하는 팔로워

리더를 살리는 팔로워십은 리더 입장에 서서 리더가 원하는 것이 무엇인
가를 진지하게 고민하는 데에서 시작된다. 부모가 되어 봐야 부모 맘을
안다는 말처럼 팔로워들은 리더의 입장이 되기 전까지는 리더들이 왜 그
렇게 행동하는지 도저히 이해할 수 없을 수도 있다. 하지만, 건전한 팔
로워는 리더에 대해 다소 불만이 있더라도 왜 리더가 그러한 결정을 했
는지, 그럴 수밖에 없었는지 등에 대해서 한 번쯤 진지하게 고민하는 사
람들이다.

이는 단순히 업무적인 측면만을 이야기하는 것은 아니다. 감성적인 측면
에서도 리더의 고충을 이해하고 마음으로 다가가려는 노력 또한 필요하
다. 리더가 아무리 다가서려고 해도 구성원들이 무조건적으로 심리적 방
어선을 치고 거부하면 리더로서는 마땅히 방법이 없다. 바쁜 시간을 쪼
개 점심 식사를 같이 하고, 수시로 현장을 찾아다니며 이런 저런 이야기
를 들으려고 하는 리더의 행동을 그저 냉소적인 시선으로 바라 봐서는
곤란하다. 물은 건너봐야 알고, 사람은 겪어 봐야 안다. 리더를 마냥 거
부하기보다는 함께 동고동락하면서 서로의 생각과 마음을 가슴으로 느끼
는 것이 필요하다. 높은 자리에 있는 그 특성상 외로울 수 밖에 없는 리
더들에게 힘을 불어 넣어 주는 것은 다른 무엇보다도 팔로워들의 리더
에 대해 열린 마음과 협조임을 명심해야 할 것이다.


● 절반의 책임을 지는 팔로워

대학생들에게 가장 존경 받는 CEO로 뽑힌 안철수씨가 최근에 펴낸 ‘지
금 우리에게 필요한 것은’이라는 책에 나오는 글의 제목 중 하나가
‘절반의 책임을 믿는 사람’이다. 저마다 사람을 판단하는 기준을 가지
고 있는데, 안철수씨가 중요하다고 생각하는 기준 중의 하나는 바로
‘절반의 책임을 믿는 사람인가?’라고 한다. 안철수씨는 자신의 인생
과 몸담고 있는 조직을 위해서 절반의 책임을 지는 마인드를 가져야 하
며, ‘나만 잘 하면 된다’는 소극적인 인식을 버릴 때만이 진정으로 발
전하는 개인, 발전하는 조직이 될 수 있다고 이야기하고 있다. 리더에게
만 전적으로 의지하고 책임을 전가하기 보다는 내 몫에 대한 책임감을
가지고 일하면서 리더와 함께 성공을 이루어가는 자세가 중요하다는 의
미다.

이런 팔로워들은 리더의 목표나 지시를 냉철하게 검토를 하고 보다 더
나은 의견을 제시하려 노력하며, 일단 결정이 내려지면 최선을 다해 완
수하려 한다. 조용히 입을 다물고 시키는 일이나 하는 것은 책임질 줄
아는 사람의 자세가 아니다. 필요하다면 건설적인 방법으로 리더에게 문
제를 제기하고 기존의 의사 결정을 재고하도록 조언하여야 한다. 이와
더불어 결정이 된 사항에 대해서는 한 팀으로서 ‘운명공동체’라는 인
식을 가지고 최선의 결과를 얻기 위해 노력을 다하는 팔로워가 건전한
팔로워다.

때로는 ‘조국이 당신에게 무엇을 해 줄 수 있는가를 묻기 전에 당신이
조국을 위해 무엇을 할 수 있을지를 고민하라’는 존 케네디의 말처럼
리더에게 무엇을 요구하기 전에 리더와 조직을 위해 자신이 무엇을 할
수 있을지를 고민할 필요가 있다. -사례 참조-


건전한 팔로워십은 Win-Win

지금까지 언급한 건전한 팔로워십은 리더에게만 득이 되는 것처럼 느껴
질 수도 있다. 하지만, 건전한 팔로워십은 리더와 팔로워 모두에게 도움
이 되는 Win-Win의 관계라고 할 수 있다.

우선, 리더와 팔로워는 기본적으로 성공과 실패를 함께하는 관계이기 때
문이다. 조직의 성과가 좋을 때 리더가 더 많은 조명을 받는 것은 사실
이지만, 뛰어난 성과를 보인 구성원들에게도 더 많은 보상이 돌아가는
것 역시 자명한 사실이다.

한편, 건전한 팔로워십은 자아 성장의 원천이 되기도 한다. 리더의 생각
을 잘 헤아리고 적극적으로 실천하는 사람에게는 보다 많은 성장 기회
와 일이 주어질 수 있다. 팔로워가 어떤 태도를 가지는가에 따라 리더들
이 팔로워를 대하는 태도 역시 달라지기 때문이다. 예컨대, 리더와 같
이 책임을 나눠진다고 생각하지 않고 리더만이 모든 책임을 진다고 생각
하는 구성원과 일하고 싶은 리더는 없을 것이다. 반대로 책임을 나누어
질 줄 아는 팔로워라면 리더 역시 믿고 중요한 일을 맡김으로써 팔로워
에게 더 많은 성장의 기회를 제공하는 등의 배려를 줄 수 있다. 또한 이
런 팔로워들에 대해서는 리더가 개인적으로 시간을 할애하여 코칭을 해
주기 때문에 업무와 리더십에 대해 학습할 수 있는 좋은 기회를 얻을 수
도 있을 것이다.


모든 사람은 리더이자 팔로워

건전한 팔로워십을 이끌어 내기 위해서는 무엇이 필요할까? 이 질문의
답은 의외로 쉬운 곳에 있다. 모든 사람은 리더이자 팔로워라는 사실이
다. CEO나 신입 사원을 제외하곤 모두 자신의 상사가 있고, 아래 사람
이 있다. 이를 알고 나면 답은 분명해진다. 스스로 자신의 리더에게 바
라는 바를 자신의 팔로워에게 베풀고, 자신의 아래 사람에게 바라는 것
을 자신의 리더에게 실천하는 것이다.

‘남을 따르는 법을 알지 못하는 사람은 좋은 지도자가 될 수 없다’는
아리스토텔레스의 말처럼 좋은 팔로워가 된다는 것은 좋은 리더가 되기
위한 선행 조건이다. 건전한 팔로워십을 발휘하다 보면 어느 순간 자신
의 부하에게서 존경과 신뢰를 받는 리더로 커가고 있는 자신을 발견할
수 있을 것이다.

출처 : 한상엽 | 2005.02.07 | 주간경제 818·9호