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한국 기업, 모방 경영을 버려라

한국 기업의 성공적 모방 경영을 가능케했던 환경요소들이 급변하고 있다. 이 시점에서 모방 경영의 패러다임에서 벗어난 몇몇 한국 기업들의 도약은 중요한 시사점을 준다.

멕킨지 조사에 따르면 대다수 CEO들이 두려워하는 것은 전략적 실수 그 자체보다 그 전략을 사용한 유일한 경영자로 평가 받는 것이라고 한다. 그리고, 미국의 최고 경영자 500명 중에서 경쟁사와 자사간의 전략적 차이가 없음을 솔직히 인정한 비율이 무려 70%가 넘는다고도 한다.

왜 모방을 할까?

왜 이렇게 많은 기업들이 다른 기업을 모방할까? 경영 컨설턴트인 Eric Bonabeau는 이를 크게 경제적 요인과 정서적 요인 두 가지로 나누었다.

경제적으로 새로운 제품과 전략 개발에는 막대한 투자와 시간이 필요하다. 기업으로서는 그만큼 모험을 건다는 의미가 된다. 그 위험을 줄이는 가장 효율적인 방법은 먼저 실행한 기업을 따라하는 것이다. 정서적 동인 역시 경제적 대의명분 만큼 크게 작용한다. 성공기업에 대한 맹신, 시장의 압력, 안정감 획득으로 구성된 정서적인 요인은 복합적으로 작용한다. 일단 성공기업은 모든 시장 참여자의 주목을 받는다. 시장 참여자들은 성공기업의 전략을 맹신하고, 이를 기준으로 평가함으로써, 경영자들은 성공기업의 전략을 재빨리 모방한다. 이에, 시장은 선진 경영 기법 도입이라는 긍정적 평가를 하게 되고, 조직 내부는 도약의 기대감을 갖게 된다. 물론, 이러한 모방 메커니즘의 밑바닥에는 쉽게 남의 성공을 따라 할 수 있다는 생각이 깔려 있다.

한국 기업의 성공적 모방 경영 역사

1900년대 초 설립된 삼수사(삼양사의 전신)에서부터 지금에 이르기까지 한국 기업들의 주된 경영 방침 중의 하나는 모방 경영이었다. 산업의 후발 주자로서 지식과 경험이 전무했던 한국 기업들은 산업 선진국들, 특히 일본의 성공 기업들을 모방하였다. OEM 생산 방식에서부터 무슨 제품을 육성하고 수출해야 하는가를 결정하는 전략, 기업집단의 사업 구조, 종신고용 등의 인사 원칙 등 거의 대부분의 경영전략과 기법을 모방했다. 1990년대 이후에는 일본의 침체와 IMF의 영향으로 미국을 중심으로 한 서구 선진 기업의 경영 전략과 기법을 집중적으로 학습했다. 글로벌 경영을 외치며 세계로 진출했고, 다양한 혁신 기법들을 앞 다투어 받아들였다.

이러한 한국의 모방 경영은 지금까지는 성공적이었다고 평가할 수 있다. 단적인 예로 매출 기준으로 순위를 정하는 포천 500대 기업에 한국 기업 11개가 등재되었다. 이는 네덜란드와 같은 수이고, 60~70년대 단 한 개의 기업도 오르지 못했던 것에 비하면 괄목할만한 성장이다. 그러나 이처럼 한국 기업들의 모방 경영이 성공을 거둘 수 있었던 것은 환경적 요인과 후발 주자로서 가지는 장점에 기인하고 있음을 상기할 필요가 있다.

한국 기업들이 모방 경영으로 고도 성장을 이루던 60~80년대는 글로벌 경쟁이 본격화되지 않았고, 물류와 통신 기술 등이 지금처럼 발전하지 못한 상황이었다. 세계 경제는 부가 가치가 높은 신제품을 개발 해내는 선진국과 이윤은 적지만 성숙기 제품을 값싸게 대량으로 생산 해내는 산업화국으로 구별 되었고, 이러한 구별은 내수보호를 위한 보호무역, 국제적 자본 이동의 제한 등으로 가능할 수 있었다. 이에 한국 기업들은 선진국 기업의 제품을 재빠르게 모방해 대량생산하는 산업화 국가의 기업 역할을 충실히 이행했다. 선진국 시장에 성숙기 제품을 수출하는 한편, 선진 기업의 진출이 차단된 내수 시장에서는 성숙기 제품을 독점적으로 공급했다. 선진 시장이건, 내수 시장이건 경쟁의 원천은 싼 가격, 즉 철저한 원가절감에 있었고, 한국 기업들은 관리자와 노동자들이 보여준 놀라운 근면성과 정부의 적극적 지원 아래 원가절감의 경쟁력을 확보했다.

이 시기 모방 경영의 핵심 원칙은 세 가지였다. 먼저 철저히 외부 지향적인 자세를 갖는 것이다. 전후 아무런 산업화 경험과 기반 시설이 없었던 한국의 기업들은 내부 역량보다는 시장의 잠재력을 찾아 밖으로 눈을 돌릴 수밖에 없었다. 선진 기업의 신제품을 습득 해야 했고, 일본 등의 산업화 우등 기업을 타산지석으로 삼아야 했다. 둘째로 단기 성과를 중시했다. 빨리 기술을 습득해야 했고 빨리 대량생산 해야 했으며 다음의 투자를 위해 빨리 이윤을 회수해야 했다. 마지막으로 따라하기(Me Too) 전략을 취했다. 축적된 자본이 적은 상황에서 위험한 투자는 기업의 생존과 직결 되었다. 가장 안정적인 방법을 찾아야 했고, 이는 곧 다른 기업들이 성공하고 있는 시장에 너도 나도 뛰어 드는 것이었다.


성공적 모방 경영을 이끈 요인들이 양날의 검으로

그러나 21세기 들어 한국 기업은 전환기를 맞이하고 있다. 한국 기업이 보여준 근면성과 성장에의 의지와는 상관 없이, 예전 모방 경영에 호의적이였던 요소들이 바뀌어 가고 있기 때문이다. 자본의 초이동성(Hypermobility)이 전세계적으로 활발해지고, 기술의 발달로 ‘시간과 공간의 압축’이 이루어짐에 따라 세계 경제는 하나가 되었다. 생산비와 규모의 경제가 지배하던 시대에서 가치와 범위의 경제가 지배하는 시대로 바뀐 것이다. 모방 경영 시대의 유일한 경쟁력이었던 원가 절감은 선진 기업의 초국가적 활동으로 더 이상 한국 기업들만의 무기가 되지 못하고 있다. 다국적 기업들은 가장 저렴한 원가가 가능한 지역에서 직접 제품을 생산하고 있으며, 설상가상으로 강력한 원가 절감의 경쟁자인 중국이 등장 했다. 한국의 성공적 모방 경영에 따르는 산업내 위상 변화도 예전의 후발 주자로서의 이점을 앗아갔다. 글로벌  경쟁으로 인해 선진 기업들도 한국을 경쟁 상대로 보기 시작했으며, 후기 후발 주자이자 풍부한 노동력을 기반으로 강력한 원가절감과 내수 시장을 확보한 중국이 등장 했기 때문이다. 한국의 기업들은 생산 제품의 가치적 측면과 원가 우위 둘 다 어중간한 위치에 있는 진퇴양난(Stuck in the middle)의 상태에 빠지게 된 것이다. 마이클 포터에 의하면 전략적으로 진퇴양난의 기업은 시장에서 퇴출될 수밖에 없다고 한다. 이렇듯 밑으로는 내려갈 수 없고, 어중간하게 산업내 위치 할 수도 없는 한국 기업은 이제 살기 위해서 세계 일등, 일류 기업을 외치게 된 것이다. 1980년대 후반부터 대기업들의 신년사에 빠지지 않고 나오는 단어가 ‘세계 일류 기업’인 이유는 이런 배경에 기인한 것이다.

그러나 글로벌화의 진전으로 모든 상황이 변했음에도 불구하고 여전히 많은 한국 기업들은 모방 경영의 지배적 논리(Dominant Logic)에서 못 벗어나고 있다. 여전히 외부 지향 주의, 단기 성과 주의, 따라하기(Me Too)전략을 경영의 지배적 논리로 이용하고 있는 것이다. 원가 절감 및 효율성을 목표로 외국의 선진 경영 기법이라고 하는 것들을 끊임 없이 모방하고 있으며, 글로벌화를 원가 절감을 위한 생산 기지 이전으로만 활용하고 있다. 제품의 근본적 개선 보다는 기존 제품의 업그레이드에 몰두하고 있으며, 당장 도움이 되지 않는 장기 투자의 가치를 인정하지 않는 경향을 보이고 있다.

돌파구를 찾는 기업들 존재

그러나 다행스러운 것은 모방 경영의 지배적 논리에 사로 잡혀 있는 많은 한국 기업들과 달리 몇몇 기업들은 이를 타파하여 진퇴양난의 상황을 돌파하고 있다는 점이다.

2003년 포춘 글로벌 500대 기업에서 45위에 랭크된 삼성전자, 비즈니스위크가 선정한 세계 100대 정보기술(IT) 기업 가운데 1위를 차지한 LG전자, Financial Times(FT) 산업별 존경 받는 기업 순위에서 철강 산업5위를 차지한 포스코, 미국 자동차 조사기관 JD 파워의 품질 만족도 조사에서 ‘쏘나타’로 도요타의 ‘도요타’ 브랜드를 누른 현대자동차 등 한국의 대표적 돌파 기업들은 기존 모방 경영의 지배적 논리를 벗어 던졌다. 이들 기업들은 포스트 모방 경영 시대를 극복하기 위해 어떤 경영 원칙을 만들어 적용했을까?

포스트 모방 경영 시대의 전략 포인트

● 자신만의 프로세스를 찾아라

모방 경영을 실행하는 한국 기업들의 제일 원칙은 나를 버리고 남들을 철저하게 모방하자였다. 그러나 본질적으로 피상적인 모방을 넘어선 완벽한 모방 자체는 불가능하다. 조직이 행하는 전략은 그 조직이 걸어온 역사속에서 복합적으로 나타난 것이다. 즉, 개별 조직마다 자기 나름의 조직 DNA를 생성해내고 진화시킨 것이다. 따라서 현재의 횡단면을 보고 그 조직을 완벽히 복제해 내는 것은 불가능하다.

피상적으로 선진 경영 기법인 BPR(업무흐름 재설계), ERP(전사적 자원관리) 등을 모방한 한국 기업들 중 80%이상이 실패했다는 한 컨설팅 회사의 보고는 이를 잘 보여준다. 우리만의 방식에 대한 확신이 없었기 때문에 ERP 등을 도입하면서 BEST ERP 프로세스에 자사의 프로세스를 맞추려고 노력했다. 맞지 않는 옷에 자신의 몸을 억지로 맞추려 한 꼴이었고, 그 결과 몸만 더 허약해 진 것이다.

이와는 대조적으로 한국의 성공 기업들은 선진 경영 방식을 자사만을 위한 방식으로 탈바꿈시켰다. GE의 6시그마 혁신 방식을 가지고 온 LG전자는 LG전자만의 방식을 만들었다. LG전자는 독특한 혁신학교 운영과 주먹밥식 사고에 기반을 둔 TDR(Tear Down & Redesign) 조직을 활성화시켰다. 혁신학교를 통해 혁신의 기술이 아닌 혁신의 정신을 무장시킨 후, 부분적인 해결이 아닌 전체적인 해결을 지향하는 주먹밥식 사고로 혁신에 접근하였으며, 프로젝트팀인 TDR 조직을 통해 문제를 근본적으로 해결해 나갔다.  현재 본사 인원의 무려 60%, 창원공장 인원의 40% 이상이 각자의 TDR팀에 소속해 활동하고 있으며, 수 백가지의 과제를 동시에 수행하고 있다. 이러한 LG전자만의 프로세스는 놀라운 결과를 가지고 왔다. LG 방식의 혁신을 처음 도입한 가전(DA)사업부는 세계 가전업계 중 최고의 영업이익률을 지속적으로 달성하고 있으며, 전 사업부로 혁신 방법론이 전파된 이후 LG전자의 전체 매출과 이익률은 괄목할 정도로 성장했다. 또한 2004년 11월, 혁신의 본고장 미국이 주관하는  CES 혁신상에 무려 15개 부분에 걸쳐 LG전자의 제품이 선정되었으며, LG전자가 98년부터 추진해온 6시그마 활동의 원조격인 GE가 벤치마킹을 하기 위해 LG전자를 찾아 올 정도로 성공적으로 수행하고 있다.

유한킴벌리의 사례도 자사만의 프로세스 찾기가 중요함을 보여준다. 해고 중심의 구조조정 기법이 풍미하던 시대에 유한킴벌리는 고용을 보장하면서 자사만의 4조 근무체계를 개발하고 발전시켰다. 전 세계 킴벌리 자회사 중 어느 곳도 그런 방법을 사용하지 않았지만 한국의 유한킴벌리는 이를 밀어 부쳤고 그 결과 경쟁사 대비 노동 생산성 400%, 설비 생산성 640% 신장의 성과를 얻을 수 있었다. 현재 킴벌리 클락은 중국, 대만, 홍콩 등 아시아 주요 법인들을 유한킴벌리에 위탁 경영을 시키고 있으며 일본, 싱가폴, 러시아, 몽고 등의 주요 법인에 경영 자문을 위탁 했다.

● 호흡을 길게, 장기적으로 접근하라

예전에는 원가 경쟁으로 수익률은 떨어지고 성숙기 제품으로 그 생명력도 짧았지만, 당장에 돈이 되는 것들이 많았다. 따라서 재빠르게 모방 해서, 재빠르게 생산해 내는 원칙이 섰고 경영의 호흡은 짧을 수 밖에 없었다. 그러나 모방 경영 이후를 이끌어 가는 선도 기업들은 부가가치를 높이고 기업의 영속을 보장 할 수 있는 것을 장기적인 관점에서 준비했다. 근시안적인 투자와 계획이 아닌 장기적인 포석을 가지고 끈질기게 매달린 것이다.

철강업의 후발주자로서 상용기술 응용 단계 수준에 머물렀던 포스코는 1992년, 철강업의 핵심 기술인 제철 공법을 자체 개발하고자 하는 야심찬 프로젝트를 기획했다. 이후 무려 12년의 개발 기간과 4천2백억원을 투입한 끝에 기존 ‘고로’ 공법을 대체하는 ‘파이넥스’ 공법을 개발해냈다. 이 공법은 기존 덩어리 형태의 철광석에서 가루 형태의 철광석을 이용하는 신 공법으로 제조원가를 17% 이상 절감하는 동시에 막대한 설비 투자 비용을 줄이는 효과를 가져왔다. 그러나 더욱 중요한 것은 포스코가 이 공법을 통해 제철 기술의 독립을 선언하고 글로벌 선도 기업으로 한 걸음 더 다가서게 되었다는 점이다.

현대 자동차 역시 자동차의 핵심 기술인 엔진 개발을 철저하고도 끈질기게 추구하여 오늘의 발전을 이루어 내고 있다. 1980년대 중반, 비록 조립식 공정이지만 원가 경쟁력과 내수 시장의 활성화로 성공 가도를 달리고 있던 현대차는 중요한 결정을 내린다. 회사 중간층 90% 이상의 부정적 견해에도 불구하고 자동차 산업의 경쟁력은 결국 엔진 기술에 있다는 확신하에 자동차용 엔진 개발을 기획한 것이다. 수 많은 비용과 시행 착오를 겪고 난 후 1991년 드디어 한국 자동차사의 한 획을 그은 국산 알파엔진을 개발해냈다. 그 이후 지속적인 기술 개선으로 오늘날 현대차는 자동차의 핵심인 엔진 기술을 선진 기업들에게 로열티를 받고 이전하는 위치에 올라섰다.

● Me Too에서 Me Only로

과거 모방 경영의 시대는 사업 안전성이 담보된 시기였다. 남들이 했던 산업에 진출하고 남들이 하는 제품을 생산함으로써 나름의 이윤을 창출 할 수 있었던 시기였다. 그러나 상황이 바뀐 현재에 따라하기(Me Too) 전략은 경쟁 격화에 따른 수익률 감소로 이어지게 됨을 쉽게 예상할 수 있다. 결국 시장의 선도자가 되기 위해서는 새롭게 시장을 창출하거나 과감한 투자를 통해 시장의 표준을 획득하는 것(Me Only)이어야 한다. 여기서 필요한 것은 시장에 대한 통찰력과 그 통찰을 기반으로 한 위험감수의 자세이다.

글로벌 전자기업으로 도약한 삼성전자의 낸드 플래시 개발은 시장의 발견과 과감한 투자로 시장 선점에 성공한 사례이다. 1999년 삼성은 세계 플래시 시장을 주도하고 있던 인텔의 ‘노어’ 플래시와 다른 형태의 플래시 메모리 양산을 기획했다. 대용량이 가능한 플래시 메모리 형태를 개발하여 향후 예상되는 휴대용 메모리 시장을 선점하기로 한 것이다. 노어 방식이 주도하고 있는 상황에서 새로운 기술 표준을 만드는 것은 말 그대로 모험이었으나, D램으로 축적된 기술력과 과감한 투자를 바탕으로 ‘낸드’형의 새로운 플래시 메모리를 창조해냈다. 낸드의 창조자 삼성전자는 해마다 2배씩 메모리 용량을 키워 가면서 ‘낸드’형 플래시 메모리 시장을 석권했고, 플래시 메모리의 매출은 기존의 D램 매출을 넘어서게 되었다.

모방의 패러다임에서 벗어나야 한다

모방의 시대를 풍미했던 외부 지향적 자세, 근시안적 경영, 따라하기의 지배적 논리는 현재의 경쟁체제에서 더 이상 유효 하지 않게 되었다. 지금 새롭게 도약하고 있는 한국 기업들은 공통적으로 과거의 모방 경영 원칙과는 다른 자세를 보여주고 있다. 외부만을 좇는 자세에서 역량 중심으로 자기 자신을 명확히 파악하고 자사에 맞는 경영 방식을 개발하고 있으며, 사업의 핵심이 되고 원천적인 차별화가 될 수 있는 역량을 장기적인 비전을 가지고 축적해 나가고 있다. 동시에 시장의 가능성이 보이는 사업에 대해 집중적인 투자를 불사하는 위험 감수의 자세를 취하고 있다.

지금까지 한국 기업들은 시대적 경영 환경을 적절히 이용하여 남들의 타산지석이 될 정도로 훌륭히 모방 경영을 수행했다. 그러나 이제는 자신감을 가지고 모방 경영의 패러다임을 벗어 던져야 할 때다. 이것이 글로벌 경쟁에서 우리 기업들이 살아 남는 길이라 할 수 있다.

▤ 출처 : 유호현 | 2004.12.03 | 주간경제 809호