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기업경쟁력 확보,동기부여 강화를 위한 3가지 포인트

기업 경쟁력 확보를 위해서는 우수 인재 확보 뿐 만 아니라, 구성원들이 회사와 일에 몰입하여 열정적으로 일할 수 있도록 동기부여 하는 것도 중요하다. 동기부여 효과를 높이기 위해서는 직무 가치의 고도화, 공정한 평가/보상 체제 정립, 육성가적 리더십 발휘 등이 필요하다.

최근 우리 기업들이 가장 많은 관심을 보이는 경영상의 이슈를 꼽으라면, 단연 ‘핵심 인재 확보’일 것이다. 똑똑하고 유능한 사람이 기업 전체의 생사를 결정할 수 있다는 믿음에서이다. 그러나, 핵심 인재 확보라는 대세에 밀려, 그다지 주목 받지 못하고 있는 사실이 하나 있다. 바로 동기부여이다. 그 핵심은 구성원들이 신바람 나게 일하고 열정적으로 일에 매진할 수 있도록 흥을 돋구어 최고의 성과를 창출하도록 유도하는데 있다. 또한, 국내 노동 시장 여건상 대다수의 기업들이 절실히 뽑고자 하는 인재들은 공급에 한계가 있다. 이러한 현실을 감안해 볼 때, 우수 인재 확보 뿐만 아니라, 내부 구성원들의 숨어있는 잠재력을 최대한 이끌어 내어 생산성을 높이는 것 또한 간과해서는 안 될 것이다.

보통의 인재로 최고의 성과 창출

실제로 우수 인재 확보를 통해 성공한 기업도 있지만, 내부 구성원에 대한 효과적인 동기부여를 통해 높은 성장률을 기록하며 업계를 리드하고 있는 기업들을 종종 볼 수 있다. 소매 의류 업체로서 ‘의류 사업’이 아니라 ‘사람 사업’이라는 경영 철학을 갖고 있는 미국의 멘스웨어하우스(Men’s Wearhouse)나 이직률이 높은 소프트웨어 개발 산업 특성에도 불구하고 업계 평균 이직률의 25% 수준을 유지하는 사스(SAS) 등이 그러한 경우이다. 이 기업들은 똑똑한 사람을 뽑기 위해 혈안이 되어 있는 경쟁사들과는 달리, 전문 교육 제도 실시, 복수 경력 개발 장려, 복리 후생 강화, 가족적 조직 분위기 조성 등을 통해 직원들의 동기부여에 무게 중심을 두고 있다는 면에서 공통점이 있다. 우리 기업의 경우, LG전자 DA사업본부의 본거지인 창원 공장이 여기에 해당된다. 이 공장의 구성원을 보면, 일류 대학 출신은 그리 많지 않으나, ‘할 수 있다’는 강한 의지로 무장된 사원들이 끊임없는 혁신 노력을 통해 높은 생산성을 유지하고 있다.


동기부여, 갈수록 중요해져

최근 국내외 조사 기관들은 직장인들의 회사에 대한 충성심과 일에 대한  몰입 수준이 갈수록 낮아지고 있다는 연구 결과를 내놓고 있다. Human Resource Institute사가 170여명의 HR 전문가를 대상으로 한 2002년 조사 결과에 따르면, 지난 5년간 직장인(특히, 신세대)들의 몰입과 충성심이 낮아졌다는 응답이 약 80%에 이른다고 한다. 다운사이징, 구조조정, M&A 등으로 인해 직장 안정성이 저하되고 기업간 인력 이동이 예전보다 수월해지면서, 회사보다는 자신의 경력이나 전문성에 대한 관심이 상대적으로 높아지고 있기 때문이다.

문제는 앞으로 일과 직장에 대한 구성원들이 몰입이 더욱 중요해 질 것이라는 사실이다. 앞서 언급한 Human Resource Institute사의 조사에 의하면, 경영자들의 94%가 이에 동감하고 있는 것으로 나타났으며, 그 주된 원인으로 ‘지속적 성장(81%)’을 지적하였다고 한다. 즉, 직원들의 회사에 대한 충성심과 일에 대한 몰입을 이끌어 내지 못하면, 질 높은 고객 서비스 제공이 어려워져, 지속적인 성장에 제동이 걸릴 수 밖에 없다는 의미로 해석할 수 있다.

우리 기업의 동기부여 수준

이러한 현상은 우리 기업들도 예외는 아니다. 직무만족도 조사 전문 업체인 ISR이 올해 전 세계의 2,000여 기업들을 대상으로 조사한 결과, 우리 기업 직장인들의 회사에 대한 충성심(56%)이 가장 낮은 것으로 나타났다고 한다. 서구에 비해 우리 기업들이 회사와 사원간에 정(情)이나 관계를 중시해 왔다는 점을 감안할 때, 이번 조사 결과는 놀라지 않을 수 없다.

여기서 한가지 분명히 짚고 넘어갈 것이 있다. 동기부여가 단순히 구성원들을 만족시키는 것이라고 생각해서는 곤란하다는 점이다. 예컨대, 급여 수준이 높은 경우, 회사에 대해 불만을 가지는 사람은 거의 없을 것이다. 그러나, 급여에 만족하는 사람이 반드시 회사에 충성하고 성과 창출을 위해 열정적으로 일하는 것은 아니다(<그림 1> 참조). 단순한 만족 차원을 넘어, 적극적인 몰입을 이끌어내 것이 바로 동기부여의 핵심임을 명심해야 할 것이다.

동기부여의 선순환 고리 강화 방안 : 3Rs

구성원 동기부여를 강화하기 위해서는 다음 3가지 면에서 체계적인 관리가 필요하다(<그림 2> 참조). 성장 비전 제공 차원에서 수행하는 직무 가치의 제고(Right Job), 성과와 기여도에 대한 공정한 평가 및 합당한 보상(Right Reward), 실력을 키우는 육성가적 리더십(Right Leadership)이 갖춰져야 한다.

1. 직무 가치의 고도화 (Right Job)

담당하고 있는 일을 통해 실력을 키우고 업무에 흥미를 느끼고 몰입할 수 있도록 일의 가치를 높여야 한다. 당 연구원이 올해 국내 직장인을 대상으로 구성원 동기부여에 영향을 주는 요인에 대해 조사한 결과를 보면, 미래의 경력 성장 가능성(19%), 담당하고 있는 일의 가치(16%), 주도적으로 일할 수 있는 업무 환경(16%) 순으로 나타나고 있다. 이는 성장 비전이나 직무 관련 요인들이 일에 대한 몰입과 동기부여에 보다 중요함을 시사하는 바라 하겠다.

일의 재미와 성장 비전 제시

실력 향상을 위한 방법으로 가장 쉽게 생각할 수 있는 것이 교육 훈련이다. 물론, 전문 기술 및 지식을 단기간에 습득할 수 있는 교육 기회도 중요하다. 그러나, 보다 근본적으로는 평상시 담당하는 일에서 재미와 성취감을 느끼고, 그 일을 통해 성장하고 있다는 자부심을 갖도록 배려하는 노력이 보다 중요하다. 구성원들이 이러한 인식을 갖고 있어야 일에 대한 몰입과 회사에 대한 애착이 보다 높아질 것이다(<그림 3> 참조). 현재 몸담고 있는 회사에서 더 이상 배울 것이 없고 자신의 시장 가치를 높일 수 없다고 생각하는 사람은 아마도 다른 기회를 찾아 회사를 떠날 가능성이 높다.

성장 비전은 금전적 보상보다 더 강력한 동기부여 효과를 가지고 있다(<그림 4> 참조). 금전적 보상 수준이 낮더라도 장기적으로 현 조직에서 전문성을 키울 수 있고 경력 목표를 달성할 수 있다고 믿는 구성원은 회사에 오래 머물면서 최선을 다하는 모습을 보이게 된다.

정보 기술 활용을 통한 업무 효율화

직무 가치를 높이기 위해서는 우선, 단순/반복적인 행정 업무는 과감히 아웃소싱 하고, 평상시 모니터링 및 보고성 업무 등은 정보기술을 활용하는 등의 방법을 통해 업무 효율화를 기해야 한다. 그러나, 상당 수의 기업들은 미래를 준비하고 보다 실질적으로 가치 있는 일을 수행해야 하나, 실제로는 단순히 보고 자료를 만드는데 많은 시간을 허비하거나 불필요한 보고서 양식 꾸미기와 같이 저부가가치 업무를 수행하고 있는 것이 현실이다. 이 경우, 구성원들은 일에 재미를 느끼지 못할 뿐 아니라, 일을 통해 성장할 수 있다고도 생각하지 않을 것이다.

리더의 업무 전문성 제고

보다 근본적으로는 경영진 및 관리자들의 현업에 대한 전문성을 제고해야 한다. 단순히 확인하거나 현상 파악을 위해 여러 일을 시키거나 보고서에 의존하여 의사결정을 하는 리더들이 종종 있다. 이는 기본적으로 현장을 제대로 파악하지 못하고 있는 데에 그 주된 이유가 있다. 따라서, 불필요한 일을 최소화 하고 가치 있는 일 중심으로 업무를 수행하기 위해서는 리더들이 사업에 대한 전문성과 조직 현황에 대해 깊이 파악하는 활동이 선행되어야 한다.

2. 공정한 평가/보상 (Right Reward)

성과에 대해서는 공정하게 평가하고 그에 합당한 보상을 제공해야 한다. 보상을 통한 동기부여의 핵심은 구성원들에게 ‘성과를 낸 만큼 보상 받을 수 있다’는 기대감을 주는 것이다. 성과를 낸 만큼 합당한 보상을 받을 수 있다는 기대감이 형성되어야 더 높은 성과 창출을 위해 노력하려는 의욕이 꺾이지 않게 된다.

여기서 보상의 절대 금액만이 중요한 것은 아니다. 성과를 많이 낸 사람과 그렇지 않은 사람간에 차등 보상이 분명히 이루어지는 것 역시 중요하다. 흔히 기업들이 오해하는 것 중의 하나가, 차별 대우로 인한 팀워크 저하나 조직내 불협화음에 대한 우려 등의 이유로 모든 구성원들을 똑같이 대해야 한다는 것이다. 그러나, 선진 기업들의 경우, 고성과자와 저성과자에 대한 분명한 차등 보상을 통해 강력한 동기부여 효과를 거두는 공통된 특징을 보이고 있다. 예컨대, Enterprise Rent-A-Car사는 신입사원 연봉이 25,000달러에서 시작되지만, 성과에 따라 철저히 차등 보상함으로써, 약 1년 반 내에 승진을 하거나 연봉이 50,000달러나 되는 사원들이 많이 있다고 한다. 회장인 엔디 테일러(Andy Taylor)의 기본급이 단지 35,000달러인 이유도 직급에 관계 없이 철저히 성과에 따라 차등하겠다는 보상의 기본 철학을 담고 있는 것이라고 한다.

우리 기업의 차등 보상 수준

그 동안 우리 기업들은 성과주의 경영을 강조해 왔지만, 그 핵심이 되는 차등 보상 면에서 보면 아직도 제대로 실행에 옮기는 기업이 드문 것 같다. Human Resource Management라는 기관이 2002년에 실시한 국가간 보상 제도에 대한 비교 연구를 보면, 성과에 따른 차등 보상제에 대한 만족도에 있어서 한국이 37점으로 가장 낮은 만족도를 보이는 것으로 나타났다(<그림 5> 참조). 이처럼 성과에 따라 과감한 차등을 실시하지 못한 배경에는 여러 가지 이유가 있겠지만, 내부 사원간 형평성에 대한 우려가 가장 큰 걸림돌이 되고 있는 것 같다. 모든 사람이 공평하게 나눠 먹는 식의 보상 방식은 그 동기부여 효과를 보지 못한 채, 자원의 낭비로 그칠 가능성이 높다. 또한, 모든 사원들에게 공통으로 적용되는 획일화 되고 특색 없는 보상 방식은 외부 우수 인재 유치 면에서도 핸디캡으로 작용할 수밖에 없다. 따라서, 내부적으로는 높은 성과를 낸 사람에게는 파격적인 보상을 하여 스타급 인재를 만들고, 외부적으로는 일한 만큼 보상 받는 기업으로서의 기업 이미지를 강화해야 할 것이다.

3. 육성가적 리더십 (Right Leadership)

경영진과 리더들은 구성원들이 실력을 키우는 육성가적 리더십 발휘에 보다 각별한 관심과 투자를 해야 한다. 아무리 가치 있는 일을 부여하고 공정한 보상 제도를 마련하더라도, 실제 구성원들과 함께 일하는 리더들이 사람을 육성하는 활동을 전개하지 않는다면 그 효과를 발휘할 수 없다. 최근 우리 기업들이 인재 육성을 강조하고는 있으나, 단기 현안 업무 처리에 급급하여 장기적 관점에서 사람을 키우는 것이 우선 순위에서 밀리는 경우도 종종 볼 수 있다.

리더는 구성원들이 자신의 꿈과 아이디어, 성장 비전을 달성할 수 있도록 기회를 제공해 주어야 한다. 이는 GE의 전 회장인 잭웰치(J. Welch)가 제시하는 리더의 4가지 요건 중 하나인 에너자이즈(Energize)와 맥을 같이 하는 것으로서, 양손에 물과 비료를 가지고 구성원이라는 꽃을 키우고 육성하는 역할이 리더에게는 무엇보다 중요하다는 의미이다. 따라서, 일을 통한 실력 배양이 이루어질 수 있도록 구성원의 능력과 적성을 고려하여 적절한 직무를 부여하는 등 인재 육성 활동에 보다 많은 노력을 기울여야 할 것이다.

지속적 성과 창출의 근간 : 동기부여

지금까지 우리 기업의 동기부여 수준의 현 주소와 동기부여를 강화하기 위한 포인트에 대해 살펴보았다. ‘콩 심은 데 콩 나고 팥 심은 데 팥 난다’라는 말이 있다. 지금까지 우리 기업들은 주로 사업적 측면에 대부분의 자원을 투자하고 고민해 온 반면, 인사 관리나 직무와 관련된 부분에 대해서는 상대적으로 소홀했던 것이 사실이다. 이러한 상황에서 구성원들이 회사와 일에 대해 몰입하고 신바람 나게 일하기를 기대한다는 것은 무리일 것이다. 기업 목표를 달성하기 위해서는 구성원들이 회사 성공을 위해 열정적으로 일할 수 있는 여건이 조성되어 있어야 있다. 이제는 구성원 동기부여에 보다 많은 관심과 투자가 필요할 때가 아닌가 한다.

출처 : 2004.10.13  /매경이코노미