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Global CEO′s Insight: CEO Exchange 1

“성공의 여부는 전략적 차원보다 한 단계 더 높은 것입니다. 어떤 언덕을 넘어야 하는지 아는 것은 전쟁의 일부분에 지나지 않습니다. 언제나 함께 전략을 세우고 기획하고자 하십시오. 경영대학원을 졸업한 사람들이 많습니다. 다들 수학과 경제 계획, 전략적 벤치마킹에 대해 꿰뚫고 있을 것입니다. 단 그들에게 확실하게 목표를 주지시키고 자신을 돕도록 유도할 수 있는 능력을 갖고 있느냐가 중요합니다.” – 고든 베튠

1996년 11월, 컨티넨탈 항공사는 이미 두 번의 도산을 경험하고 세 번째 도산 위기에 직면해 있었다. 게다가 파벌주의와 관료주의가 팽배해 있던 컨티넨탈의 직원들은 더 이상 경영진을 신뢰하지 않았고 회사에 남아있는 자금이라고는 고작 6개월 정도의 운영이 가능한 정도였다. 항공기는 제 시간에 이착륙을 하지 못했고 서비스 또한 엉망이어서 고객들은 더 이상 컨티넨탈 항공을 이용하려 들지 않았다. 이러한 최악의 상황 속에서 고든 베튠 회장은 컨티넨탈 항공사의 새로운 CEO로 취임하게 된다.

베튠 이전의 CEO들은 기업이 위기에 봉착했을 때마다 비용절감을 통해 위기를 극복하려 시도했다. 하지만 비용삭감을 통한 해결은 일시적인 미봉책에 지나지 않았고, 따라서 베튠 회장은 직면한 문제에 대해 전사적 범위에서의 문제인식과 목표 공유를 통해 해결 방법을 모색하기 시작했다.

“첫 단계는 우리의 목표를 확실히 하는 것이었습니다. 누구나 쉽게 이해할 수 있는 단순하고도 확실한 전략 개발의 필요성을 피부로 느끼고 있었지요. 일단 시작하면 결코 빗나가지 않을 그런 전략 말입니다.”

베튠 회장은 “Go Forward Plan”이라는 네 가지 기본전략 – Fly to Win, Fund the Future, Make Reliability a Reality, Working Together – 을 수립하고 실행에 옮겼다. 먼저 이익 추구로의 전환을 위해 손실을 내거나 수익을 창출하지 못하는 조직과 노선을 제거하였고 두 번째로 차관의 재조정을 통해 자금유통을 원활한 구조로 바꾸었다. 또한 기업의 자산이 되는 항공기의 효율적인 운영과 관리를 위해 13종의 비행기를 6종으로 축소 운영했을 뿐만 아니라 고객만족도를 높이기 위해 노력했다. 마지막으로 관료주의와 파벌문화가 팽배해 있던 컨티넨탈 항공의 사내 풍토를 개선하기 위해 전사적 차원에서 기업의 목표를 공유하고자 하였다.

“직원들의 잘못이 전혀 아니었습니다. 당시에는 고장이 날 대로 난 기업이었지만 무엇보다도 ‘직장풍토’가 문제였지요. 이전에는 직원들에 대한 대우가 형편없었기 때문에 비뚤어지고 학대 받는 아이 같은 모습이었지만, 사실은 모두 좋은 사람들이었습니다.”

구세대 고위 경영진들이 컨티넨탈이 위기를 맞게 된 원인 제공의 장본인들임에도 불구하고, 컨티넨탈이 저지른 실수를 받아들이고 이제까지 그들이 걸어온 길을 변화시키고자 하는 이는 아무도 없었다. 고객이나 투자자들은 이들이 회사를 그러한 혼란에서 벗어나도록 이끌 사람들이라고 믿지 못했다. 대대적인 변화가 필요했다.

베튠과 경영진은 컨티넨탈을 아주 근본적으로 변화시키기로 결정했다. 그런데 정말 놀라운 일이 일어났다. 서로 다투기만 하던 직원들이 함께 일을 하기 시작하였다. 경비를 삭감하는 대신 이득 분배 경영이 이루어지면서 서비스가 극적으로 개선되기 시작한 것이다. 네 가지 원칙에 기초한 베튠 회장의 전략은 컨티넨탈 항공의 극적인 회생의 원동력이 되었고 1년 만에 컨티넨탈 항공은 수년 만에 첫 영업이익을 기록했을 뿐만 아니라 고객만족도 조사에서도 주요 항공사들 중 맨 위에 이름을 올리게 되었다. 취임 이후 컨티넨탈 항공사는 21 분기 연속 흑자를 기록하였고 비즈니스 위크는 베튠 회장을 1996년의 최고경영인 중 한 사람으로 선정하였다.

“관료주의를 타파했고, 여러 가지 경비를 삭감했습니다. 또한 올바른 직장 풍토를 정립시키는 아주 중요한 일을 해냈지요. 기업마다 각각의 풍토가 있습니다. 그런데 기존의 우리 기업의 풍토를 정착시켰던 사람들은 파벌 중심의 문화에 젖어 있었습니다. ‘나는 이기고 너는 진다’는 식이지요. 이러한 사고방식을 가진 사람들과 함께 한 팀의 구성원으로서 활동한다는 것은 쉽지 않았습니다. 이에 우리는 변화의 필요성을 절실히 느끼게 되었습니다.”

“깜짝 놀란 것은 변화의 속도였습니다. 훌륭한 제품과 일을 사랑하는 사람들과 함께 있다고 굳게 믿고 있기는 했지만, 극적으로 변화한 직원들의 생활과 우리가 얼마나 빠른 속도로 나아졌는지 놀라지 않을 수 없었지요. 이렇게 바뀌려면 한 2년은 있어야 할 거라고 예상했거든요. 인정과 존중에 목마른 사람들에게 목표를 향한 개발 기회를 준다면 극적인 결과가 나타나게 되는 것입니다.”

“피드먼트와 보잉이라는 아주 훌륭한 기업에서 근무했었습니다. 그 유명한 브래니프와 같은 기업에서도 일을 했었지요. 항상 실패는 100% 인적 요소 때문이라는 걸 알게 되었습니다. 리더로서 성공하기 위한 가장 커다란 기준은 아랫사람들을 대할 때 항상 마음을 열고 인정하며 존중하는 태도를 가지는 것입니다. 그렇게 하면 그들은 아마도 목숨까지 내놓을 수 있을 만큼 열심히 일할 것입니다. 그러나 그들이 변변치 않거나 자신보다 못한 사람으로 대접받으면 그런 생각을 하지 못하도록 수단과 방법을 가리지 않겠지요.”